Még minden területen nagy a bizonytalanság, hogy a Covid19 utáni időszakban visszatér-e a munkavégzés a hagyományos mederbe. Ki fog visszatérni az irodába, és milyen formában? Hogyan tud majd alkalmazkodni a munkatárs az új elvárásokhoz? Milyen mértékben kell átalakítani a munkavégzési folyamatokat? Milyen új szabályozásokat kell bevezetni, hogy biztosítsuk a munkabiztonságot, hatékonyságot és megbízhatóságot?

A vezetők a fenti témákkal kapcsolatban több kérdéssel, mint válasszal szembesülnek, ezért újra kell gondolniuk az eddigi tapasztalataikat a munkavállalókkal kapcsolatban. Ilyen mértékű kulturális átalakuláskor új készségekre van szükség ahhoz, hogy menedzseljék a teljes távmunka vagy hibrid megoldásokat. Egyetlen dolog biztos: a vezetőknek több energiát kell fordítani arra, hogy fejlesszék és elkötelezzék a potenciális vezetői „talent”-eket, hogy biztosítani tudják az üzletmenet növekedését és hatékonyságát.


Újragondolni az eddigi munkatársi tapasztalatokat

Mivel a visszatérés a munkába egyre valószínűbb, hogy nem azt jelenti, hogy visszatérünk a „normálishoz”, a mostani kor vezetői azzal küzdenek, hogyan bonyolítsák az átmeneti időszakot azokkal a munkavállalókkal, akik hozzászoktak az otthoni munkavégzés szabadságához, hogyan tereljék vissza őket a központosított irodai munkavégzésre.

Friss kutatások - ahogyan azt a Wall Street Journal 2021. január 2-i számában megjelent cikk is írta: “Vajon a home office jelenleg hatékonyabb? A munkatársak egy része így gondolja.” – azt mutatják, hogy a munkavállalók 80%-a továbbra is 3 vagy több napot otthonról szeretne dolgozni, amikor vége a pandémiás helyzetnek.

De akár marad az élő iroda, akár nem, van itt egy ugyanilyen aktuális és nehéz kérdés. Hogyan folytassuk a tehetségek fejlesztését, hogy biztosíthassuk a vezetői utánpótlást? Az elmúlt évben számos vállalat szüneteltette a vezetőfejlesztési programját egyéb olyan prioritás miatt, amit a pandémia hozott.

A vezetőfejlesztés újraindítása megkívánja, hogy adaptálódjunk az új realitáshoz. Az biztos, hogy a megváltozott helyzetben a vállalati kultúra fenntartására és fejlesztésére kell fókuszálni. Emellett fontos lesz, hogy a vezetők elköteleződjenek a munkatársak fejlesztése mellett, legyen az bármilyen formájú is.

De hogy lehet fejleszteni a vezetői utánpótlást távolról? 6 javaslat, ami a következő szintre emelheti a fejlesztést:

1. Enyhíts a szoros kontrollon! Tűzz ki célokat!

Nincs szükség mikromenedzsmentre, szoros követésre ahhoz, hogy másokat támogassunk. Sőt ez a vezetési stílus még súlyosbíthatja is a helyzetet. Mint ahogy azt a Harvard Business Review 2020. július 30-i számában írta: “A távolról irányító vezetőknek bizalom-problémái vannak”. A megkérdezett munkatársak közel fele (49%) komolyan aggódik a távolról irányító menedzserek túlzottan szoros ellenőrzése miatt.

Az informális kommunikációs csatornák és eszközök most limitáltan használhatóak, a vezetőknek át kell gondolniuk a vezetési stílusukat. Az új hibrid munkakörnyezet hatással van arra, hogyan építünk kapcsolatot, hogyan támogatunk és fejlesztünk másokat, hogyan dolgozunk együtt, mint csapat hatékonyan, hogyan adunk visszajelzést, vagy bonyolítunk le nehéz beszélgetéseket.

Most sokkal inkább fontos, hogy a vezetők világos, jól érthető célokat és elvárásokat tűzzenek ki, elegendő mennyiségű útmutatást adjanak, és bátorítsák arra a munkatársakat, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak a saját szakmai fejlődésükért.

2. Helyezd előtérbe a „soft skill”-jeidet!

Valamennyi eddig megszerzett kommunikációs, kapcsolattartási készséget, képességet virtuális formában kell tudni most alkalmazni. A vezetői tehetségek fejlesztése a korábbiaktól eltérő hangsúlyokat kíván. Ahhoz, hogy a talent-eket elkötelezetten és motiváltan tarthassuk, a fókuszt most a kommunikációra, együttérzésre és az együttműködésre kell helyezni.

A jelenlegi távoli együttműködés erősíti a régi beidegződést - „egyedül is meg tudom csinálni” mentalitást. Ehhez képest érdemes a jövőben inkább a kapcsolatépítésre helyezni a hangsúlyt, hogy olyan relációt építhessünk ki, ami képes kompenzálni az izoláció hatásait.

3. Segítsd elő a tehetség-utánpótlás sokszínűségét!

Korábban a vezetői utánpótlás kiválasztását általában a szakmai vezető végezte, „úgy néz ki, mint én; úgy beszél, mint én; úgy cselekszik, mint én” kritériumok szerint, és ezen kívül szakmai kvalitások alapján.
Ma már sokkal inkább törekszenek arra, hogy diverzebb és sokoldalúbb vezetői tehetség „pool”-ra építkezzenek, és hogy a jelölteket a karrierútjuk minél korábbi szakaszában válasszák ki.

4. A talentek objektív felmérése.

Hogyan biztosíthatjuk, hogy a talentek kiválasztása objektív legyen? A felmérés elfogulatlanságát - hogy ne csak a szakmai felkészültségét, vagy vállalatismeretét nézzük - biztosíthatja, ha azt egy külső, harmadik fél végzi. Az olyan készségek, mint az alkalmasság és a jártasság fontosak, de emellett a soft skill-ek és a vezetői készségek egyéb mérhető paraméterei is értékes jellemzők. Mivel jelenleg adott a munkatársi állomány hibrid felépítettsége, a vezetői utánpótlás Development Centerét is le lehet vezetni online ugyanazzal a pontossággal és részletességgel, mint ha személyesen tennénk.

5. Tartsd elkötelezetten a munkatársakat.

Ha lezajlott a kiválasztási folyamat, hogyan tovább? A tehetségek azonosítása, és a számukra megfelelő program létrehozása mellett a másik nagy feladat, hogy a haladás, fejlődés mérhető legyen. Leginkább a jelenlegi távmuna-helyzetben jelent kihívást, hogy olyan tapasztalati tanulási környezetet teremtsünk a számunkra, hogy az még személyre szabott és célorientált is legyen.

A vezetői tréningek megvalósíthatóak virtuális formában is. Az utánpótlás aktív bevonásában, hogy gyakorolhassák képességeiket valódi helyzetekben, a vezetők tudnak segíteni. Mentorként kell támogatniuk az egyéni fejlődést a teljes program alatt. Ez a vezetői bevonás, coachinggal párosítva, peer-to-peer interakciókkal, segíteni fog elkötelezetten, motiváltan és felelősséget vállalóan tartani a talenteket.

6. Tréningezni és megtartani.

A képzési programban részt vevők nem csak vezetői készségeikben fejlődnek, hanem a cég iránti elkötelezettségben is. Hosszabb távon maradnak annál a vállalatnál, ami hajlandó invesztálni az előre haladásukba. Nem meglepő módon a Gallup 2016-os felmérése azt mutatta, hogy az y-generáció 87%-a jelölte meg, mint legfontosabb dolgot a munkájában „a szakmai és karriernövekedés és fejlődési lehetőségek”-et.

Konklúzió

A humán erőforrás adja egy vállalat gerincét, a kompetitív előnyét. Anélkül, hogy a vállalati stratégia megvalósulását támogató kompetenciákkal rendelkező vezetők vinnék előre, a vállalat nem készül fel az új lehetőségekre, nem tud nagy fejlődési lépésekkel haladni. Ezért érdemes a vezetői utánpótlás fejlesztésére, elkötelezésére és megtartására áldozni.

A jövő

Az új évezredben a legértékesebb vezetői jellemvonások: a sokféleség elfogadása, agilitás és a fejlődés iránti elkötelezettség. Ezeket a jellemzőket kell előtérbe helyezni ahhoz, hogy kihasználhassák a jövőben rejlő lehetőségeket, és ezt a folyamatot a vezetőknél kell kezdeni.