Hogyan alkalmazhatjuk hatékonyan az Assessment Centert a kiválasztási folyamatban?

Tegyük fel, hogy éppen egy új vezetőt keres a marketing szervezet élére. Az executive search cég által küldött jelöltekkel már lebonyolított egy-egy interjút, mind a HR, mind a szakmai vezető. Négy-öt jelöltről is az a kép alakult ki, hogy eredményesen be tudná tölteni az adott pozíciót.

És ekkor jön a nehézség! Mindegyik jelölt egyaránt tisztában van a cégünk hátterével, piacával, ügyfeleivel. Mindannyian hiteles választ adtak a szakmai kérdésekre és arra, hogy miért szeretnének nálunk dolgozni. Az interjún meggyőzően mesélték el, hogyan oldanának meg egy konfliktushelyzetet a csapattagok között, vagy hogyan menedzselnének egy rosszul teljesítő kollégát.

Hogyan döntsük el, hogy ki lesz közülük hosszú távon a legalkalmasabb vezető? És az is lehet, hogy a döntéshozók más-más jelöltet választanának a saját preferenciáik alapján, ami tovább nehezíti a kiválasztást.

Emellett a vezetői pozíciókban nő a tét. Az, hogy a kiválasztott jelölt beválik-e, hosszabb távon derül ki, mint egy beosztotti, elsősorban szakmai jellegű pozíciót betöltő munkatárs esetében. Hiszen a szakmai képességekről rövidebb idő alatt, könnyebben szerzünk bizonyítékot, mint a vezetői készségekről.

És az sem elhanyagolható tény, hogy egy vezető kiválasztásánál még körültekintőbbek vagyunk, hiszen a tevékenysége nagyobb „nyomot hagy” a szervezeten. Ha jól „működik”, akkor sokszor láthatóan eredményesebbé tudja tenni a szervezetét. Míg be nem válás, vagy a szervezeti kultúrába nem illeszkedés esetén előidézheti pl. a munkatársak elvándorlását, a munkakedv és hatékonyság csökkenését.

Kulcsfontosságú lehet tehát egy szervezet számára, hogy minél több oldalról, és minél inkább objektív eszközökkel járja körül a kiválasztás utolsó körében fennmaradt jelölteket.

Miért nem elég egy hagyományos interjú?

Egyrészt az interjú egy rendkívül vékony szeletét vizsgálja a viselkedésnek egy mesterséges szituációban. Az interjú rövid idejére mindannyian tudjuk adaptálni a viselkedésünket az adott szituációhoz. Másrészt vannak olyan személyek, akik egy interjú során kevésbé képesek megmutatni azt a viselkedésüket, ami a munkahelyi sikerességüket hozhatja majd egy adott pozícióban (stressz, introverzió stb.).

A hagyományos interjú profibb változata a kompetenciainterjú. Ennek a módszernek a segítségével már alaposabban körül járhatóak előre meghatározott és definiált kompetenciák, azaz az adott munkakör sikeres betöltéséhez szükséges jellemzők. Ez a módszer azonban szintén a jelölt múltbéli tapasztalatainak elmesélésén alapul.

Összességében az interjús módszerrel végzett kiválasztás 15-20% körüli beválási arányt eredményez a gyakorlati tapasztalatok alapján. Tehát a kiválasztási eljárás során felvett minden 5-6. jelölt fog hosszú távon sikeresen dolgozni az adott vállalatnál.

A kiválasztási folyamatban bevethető számos teszt is, amiből egyrészt széles a választék - személyiség, kompetencia, viselkedés, képességtesztek. Másrészt már valamennyi online formában kényelmesen otthonról is kitölthető, és a jelöltről készült riportok is könnyen és gyorsan elérhetőek.

Az online tesztek előnye, hogy gyorsan és kevés szervezési munkával teljesebb és objektívebb képet kaphatunk egy álláspályázóról. Hátránya lehet, hogy sok szakmai vezető nem kedveli a használatát, mert nem gyakorlott felhasználók révén átláthatatlannak érzik a riportokat.
Ennek kivédésére használnak gyakran a cégek egy adott tesztrendszert, és annak értelmezésére kiképeztetik a HR-es munkatársakon kívül a szakmai vezetőiket is.

És mi a helyzet az Assessment Centerrel?

Miért ad teljesebb és objektívebb képet az álláspályázóról, mint akár több interjú?
Az interjúhoz képest - ahol a jelölt mesél magáról és válaszol kérdésekre, „akció” közben láthatjuk a pályázót. Láthatjuk, olvashatjuk hogyan reagál bizonyos helyzetekre ösztönösen.

Az interjúkat gyakran „szimpátia” alapján, vagy a felmerülő témák mentén bonyolítják. Az Assessment Center lebonyolítása előtt, előre meghatározzuk, hogy milyen jellemzőkre vagyunk kíváncsiak. Mit fogunk megfigyelni, és összevetni a vállalati elvárási szinttel. Azaz milyen kompetenciákat fogunk vizsgálni, és azok milyen szintjére van szükség az adott pozíció sikeres ellátásához.

Alkalmas arra is, hogy a potenciálisan alkalmas jelöltek körét kiszélesítsük, és hogy a vállalati diverzitást fokozzuk (a jelenleg nálunk dolgozóktól eltérő képességű emberek felvétele). Számos gyakorlati példa mutatja, hogy a „vigaszágon” bejutott jelöltek, akik az interjú során nem nyújtottak meggyőző „alakítást”, a gyakorlatok során bizonyítani tudták alkalmasságukat, vagy új, értékes képességeiket tudták megmutatni.

Emellett különbözőek vagyunk: van, aki interjún, mások inkább az „élő” helyzetekben tudnak többet megmutatni magukból. Pl. az a jelölt, aki az interjún mindenkit lehengerelt kommunikációs képességeivel, dinamizmusával (a „nagydumás”), gyakran elfárad az Assessment Center során a feladatok gyors egymásutánjában.

A szakmai vezetők számára egy jobban összehasonlítható képet adhat, segíthet dönteni az interjúkon azonos színvonalon szereplő jelöltek között. Hiszen előre meghatározzuk, hogy milyen területeken, milyen viselkedési jellemzőket várunk el a jövendőbeli munkatárstól. Az ezeket a jellemzőket felszínre hozó feladatok segítségével a vezető plasztikusabban, realisztikusabban el tudja képzelni, hogy az adott jelölt hogyan viselkedik majd a munkakörnyezetben („hogyan mozog majd a placcon”).

Egy plusz vetületet adhat az Assessment Centernek, ha a vállalat belső és külső pályázóit egy közös kiválasztási központ szervezésével mérjük fel. Mind a vállalati megfigyelők, mind a belső, vállalati jelöltek számára adhat egy rátekintést a „piacra”. Az Assessment Center összefoglalásaként készített riportokon, és a személyes visszajelző beszélgetések során minden résztvevő kaphat egy képet arról, hogy jelenleg a vállalaton belüli kompetenciák milyen szinten vannak a külső, piaci jelöltekhez képest (bechmark). Ez az információ befolyásolhatja a vállalat Talent Management programját és a következő kiválasztási folyamat szempontjait is.

Az Assessment Center hatékony eszköze lehet a kiválasztási folyamatnak, ha kulcsfontosságú a betöltendő pozíció a vállalat eredményessége szempontjából, ezért a lehető legrészletesebb képet szeretnék kapni a jelöltekről. Akkor is hasznos információt nyújt, ha sok a döntéshozó, és az ő véleményük, benyomásaik nagymértékben eltérőek.

Leghatékonyabban akkor támogathatja a kiválasztási folyamatot, ha utolsó lépésként alkalmazzuk, azaz az interjúk, szakmai tesztek, képesség-, személyiség-, kompetencia-tesztek lebonyolítása után. Illetve az Assessment Centerbe ágyazva is megvalósíthatóak a fentebb leírt tesztek.

És még nézzük meg a költségek és az időráfordítás kérdését. Vegyünk egy kulcspozíciót, ahová a hagyományos interjús módszerrel választottuk ki a jelöltet. A módszer korlátaiból adódóan minden 5-6. munkatárs fog hosszú távon beválni. Számoljuk ki, mennyit költenénk a többször lebonyolított kiválasztási folyamatokra, a mindig újonnan felvett kolléga betanítására. Adjuk még hozzá azt, hogy milyen nehézségeket okoz a többi munkatárs számára az összecsiszolódás, a munkafolyamatok oldaláról pedig az állandó megakadás, és az esetleges irányváltások. Érdemes ezekkel a számokkal összevetve értékelnünk az Assessment Center költségeit.

szerző: Gombos Erika